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周五下班前，店长陈东将李芳叫到办公室，向她宣布了一个来自上级领导的决定：由于她近来在店内工作的积极表现，公司决定提拔李芳担任店长助理。
听到这个消息，李芳一时不知道是应该高兴还是紧张。感到高兴，是因为发现自己的梦想开始走进现实。感到紧张，是觉得自己的责任开始加大了。
陈东没有仔细观察李芳的表情，在他看来，李芳这样的优秀员工被提拔成为助理，其实是早晚的事情。他说了几句鼓励的话，然后话锋一转，说出了自己对管理者的看法。
陈东说：“管理是一门关于How（怎么办）而不是Why（为什么）的学问。正如管理大师德鲁克所言，管理既不是科学，也不是艺术，管理是行动！要管理好你的老板，也要管理好你的员工。总之，把自己的想法变成行动，是执行能力；把自己的想法，变成大家的行动，就是管理能力了。所以，只做销售高手是不够的。让老板更清楚你的计划，更好地支持你，让员工钻到你的脑子里，了解你的想法，更好地配合你，这不是几句话的问题，而是需要去做好的管理行动。”
说完这段话，陈东似乎来了兴致，他抽出一张白纸，放在自己和李芳的中间：“我有个习惯，只要自己有了新助理，就要跟他们做个小游戏。这是为了让助理能够更明白店长的角色，为他们之后的发展指明方向。”
李芳掏出随身携带的中性笔，看着店长，等待他的指示。
陈东说：“这个小游戏，主要是请你表示出一个合格的店长，在日常工作中，要面对多少外部联系。首先，请你在纸张的中间画一个方框，写上‘店长’二字，然后，从店长向外，每联系一个，就画一个箭头，代表联系一种角色，并把名字写出来。外部联系的名字，越清晰越具体越好。”
李芳听明白了店长的要求，很快画出了自己理解的图形。
陈东看完李芳交上的“作业”，说：“你看，店长和外部联系的角色有这么多，这说明，一个店长要应对更多事情，而不能只是像之前导购那样做好单一的销售工作了。你从现在的助理开始，就应该清楚店长同时应该担任的七种角色。”
接下来，陈东趁热打铁，和李芳共同探讨了店长的七种角色。
一个卓越的店长，要扮演好以下七种角色：
规划者：门店的计划与目标，是需要店长参与制定的。年目标、月目标、周目标，如何做更好，做多少更合理。店长是具体做事的人，只有参与了门店的规划，向导购们描述了门店的计划，才能让大家在每天的工作中，明确方向。
管理者：管事理人，是店长的必修课。人是多变的，有情绪的，每个导购一个状态，不愿意被人管，也不易形成标准。而事情本身，是可以建立标准的。管好自己的“事”，管好门店的“事”，让员工觉得你很专业，解决问题能力强，他们自然会信服你。
沟通协调者：“沟”，构建渠道，“通”，顺畅。店长面对的角色很多，最难做的，就是让多个脑袋的想法保持一致。要做到让上级放心、下级贴心、客户放心、内外同心，必须要有良好的沟通协调能力。
领导者：“要想火车跑得快，还要车头带。”门店管理，仅靠制度化的、法定的权力来带领团队是远远不够的，还需要店长的信任、责任、热情、包容等人格魅力去感染和激励员工，“己所不欲，勿施于人”，让大家愿意跟随，得有让人信服的人品和魅力才行。
教练员：如何教会别人做好一件陌生的事？这就是教练。教练不同于管理者。教练对他人提供支持，通过学习促使他人成长获得卓越的成果。卓越的店长，不仅自己具备优秀的销售能力，还能够总结经验，通过“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，复制经验，让更多的导购具备优秀的销售能力。
专家：俗语说，“要给别人一碗水，你得具备一桶水”。专业能力是店长必须具备的。因为店长要熟悉产品、熟悉流程、熟悉服务、熟悉店内的一切，成为门店的“百科全书”。这样，才能更直观地发现员工的不足，满足顾客的需求，更快更有效地解决问题。例如，麦当劳在培养餐厅经理时，就要求学员在各个岗位实习轮岗，直到岗位操作考试合格为止。所以，餐厅内的每个环节，餐厅经理均知晓细节、要领，从而能更好地考核员工的日常工作。
绩效伙伴：“绩”就是成绩、业绩，“效”就是效率、成果，“伙伴”是有相同的梦想、值得信赖、最坚实、不离不弃的朋友。这个角色也是老板与员工最看重的，是衡量一个店长是否优秀的重要条件之一。老板希望店长能够承担责任，长久为业绩负责；员工希望店长给他们支持，共同解决问题。
在讨论的最后，陈东给李芳布置了这样一道“作业”：
现在，假设你已经是店长，请为这七种角色在你管理的门店中的重要性做个排序，然后分别给自己打个分，看看你目前已经履行多少？还要提升多少？
周五下班前，店长陈东将李芳叫到办公室，向她宣布了一个来自上级领导的决定：由于她近来在店内工作的积极表现，公司决定提拔李芳担任店长助理。
听到这个消息，李芳一时不知道是应该高兴还是紧张。感到高兴，是因为发现自己的梦想开始走进现实。感到紧张，是觉得自己的责任开始加大了。
陈东没有仔细观察李芳的表情，在他看来，李芳这样的优秀员工被提拔成为助理，其实是早晚的事情。他说了几句鼓励的话，然后话锋一转，说出了自己对管理者的看法。
陈东说：“管理是一门关于How（怎么办）而不是Why（为什么）的学问。正如管理大师德鲁克所言，管理既不是科学，也不是艺术，管理是行动！要管理好你的老板，也要管理好你的员工。总之，把自己的想法变成行动，是执行能力；把自己的想法，变成大家的行动，就是管理能力了。所以，只做销售高手是不够的。让老板更清楚你的计划，更好地支持你，让员工钻到你的脑子里，了解你的想法，更好地配合你，这不是几句话的问题，而是需要去做好的管理行动。”
说完这段话，陈东似乎来了兴致，他抽出一张白纸，放在自己和李芳的中间：“我有个习惯，只要自己有了新助理，就要跟他们做个小游戏。这是为了让助理能够更明白店长的角色，为他们之后的发展指明方向。”
李芳掏出随身携带的中性笔，看着店长，等待他的指示。
陈东说：“这个小游戏，主要是请你表示出一个合格的店长，在日常工作中，要面对多少外部联系。首先，请你在纸张的中间画一个方框，写上‘店长’二字，然后，从店长向外，每联系一个，就画一个箭头，代表联系一种角色，并把名字写出来。外部联系的名字，越清晰越具体越好。”
李芳听明白了店长的要求，很快画出了自己理解的图形。
陈东看完李芳交上的“作业”，说：“你看，店长和外部联系的角色有这么多，这说明，一个店长要应对更多事情，而不能只是像之前导购那样做好单一的销售工作了。你从现在的助理开始，就应该清楚店长同时应该担任的七种角色。”
接下来，陈东趁热打铁，和李芳共同探讨了店长的七种角色。
一个卓越的店长，要扮演好以下七种角色：
规划者：门店的计划与目标，是需要店长参与制定的。年目标、月目标、周目标，如何做更好，做多少更合理。店长是具体做事的人，只有参与了门店的规划，向导购们描述了门店的计划，才能让大家在每天的工作中，明确方向。
管理者：管事理人，是店长的必修课。人是多变的，有情绪的，每个导购一个状态，不愿意被人管，也不易形成标准。而事情本身，是可以建立标准的。管好自己的“事”，管好门店的“事”，让员工觉得你很专业，解决问题能力强，他们自然会信服你。
沟通协调者：“沟”，构建渠道，“通”，顺畅。店长面对的角色很多，最难做的，就是让多个脑袋的想法保持一致。要做到让上级放心、下级贴心、客户放心、内外同心，必须要有良好的沟通协调能力。
领导者：“要想火车跑得快，还要车头带。”门店管理，仅靠制度化的、法定的权力来带领团队是远远不够的，还需要店长的信任、责任、热情、包容等人格魅力去感染和激励员工，“己所不欲，勿施于人”，让大家愿意跟随，得有让人信服的人品和魅力才行。
教练员：如何教会别人做好一件陌生的事？这就是教练。教练不同于管理者。教练对他人提供支持，通过学习促使他人成长获得卓越的成果。卓越的店长，不仅自己具备优秀的销售能力，还能够总结经验，通过“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，复制经验，让更多的导购具备优秀的销售能力。
专家：俗语说，“要给别人一碗水，你得具备一桶水”。专业能力是店长必须具备的。因为店长要熟悉产品、熟悉流程、熟悉服务、熟悉店内的一切，成为门店的“百科全书”。这样，才能更直观地发现员工的不足，满足顾客的需求，更快更有效地解决问题。例如，麦当劳在培养餐厅经理时，就要求学员在各个岗位实习轮岗，直到岗位操作考试合格为止。所以，餐厅内的每个环节，餐厅经理均知晓细节、要领，从而能更好地考核员工的日常工作。
绩效伙伴：“绩”就是成绩、业绩，“效”就是效率、成果，“伙伴”是有相同的梦想、值得信赖、最坚实、不离不弃的朋友。这个角色也是老板与员工最看重的，是衡量一个店长是否优秀的重要条件之一。老板希望店长能够承担责任，长久为业绩负责；员工希望店长给他们支持，共同解决问题。
在讨论的最后，陈东给李芳布置了这样一道“作业”：
现在，假设你已经是店长，请为这七种角色在你管理的门店中的重要性做个排序，然后分别给自己打个分，看看你目前已经履行多少？还要提升多少？